Hlava je kapitál

Revoluce začala. Klasickému HRM (Human Resources Management) zvoní hrana. Jsou ještě pevné výspy klasického pojetí řízení lidských zdrojů, a stále jich není málo, v českém prostředí zejména v tradičních firmách tuzemských i zahraničních majitelů. Ve vedoucích mezinárodních společnostech, ale i tuzemských startupech či silných tuzemských IT firmách či společnostech působících ve finančním sektoru, se však stále intenzivněji ujímá vlády HCM – Human Capital Management. Řečeno s českým aforistou Gabrielem Laubem: „Lidé by neměli zapomínat, že každý z nich je originál.“

Jaký je tedy rozdíl mezi řízením lidských zdrojů a lidských kapitálem (naprosto souhlasím s Milanem Lasicou, že tyto pojmy jsou zejména v češtině a slověnštině strašlivé a člověka dehonestující, ale v businessovém světě u nich zůstaňme)? Kim Putens, Senior Director společnosti Human Capital a Marissa Levin, CEO Information Experts and Successful Culture definují tento rozdíl následovně: „ profesionál v řízení lidských zdrojů je zpravidla člověk, který řídí smluvní aktivity společnosti jako mzdy, benefity, „compliance“ záležitosti a reporting. Zatímco profesionálové v oblasti lidského kapitálu naplňují strategickou funkci v organizaci a tyto strategické aktivity zahrnují hodnocení a měření výkonu (performance management), profesionální rozvoj a plánování lidských zdrojů a jejich měření“.

Ano, lidské zdroje jsou základ, bez kterého by nebylo možno pracovat s lidských kapitálem. Sun Tzu, čínský vojevůdce, který žil před více než 2 500 lety ve stejné době jako Konfucius, učil, že aby bylo možno postavit armádu, generálové budou potřebovat stovky tisíc vojáků. Ale z jeho dalších vět vyplývá v aplikaci na dnešní dobu: „jednejte se svými zaměstnanci dobře, trénujte je soustavně. Úspěch organizace je postaven na individuálním úspěchu jejích členů.“

Onen rozdíl mezi řízením lidských zdrojů a lidského kapitálu je tedy v tom, že HRM je koncentrován na procesy, zatímco HCM na člověka. Ale nic není černobílé: aby HCM mohl být dobře implementován a realizován, organizace musí mít silnou infrastrukturu v řízení lidských zdrojů. Avšak, tam, kde by se věnovali jenom standardnímu HRM, dříve nebo později ztratí nejlepší lidi.

Lidský kapitál se stává rozhodující konkurenční výhodou: technologie můžeme mít v podstatě všichni na stejné úrovni (je to pouze otázka vůle investovat v potřebné výši), rozdíl je v tom, jak budou lidé s těmito technologiemi pracovat, jaký optimální výkon z nich dostanou. Gartner definuje HCM jako „soubor praktik vztažených k managementu lidských zdrojů“, a mezi tyto praktiky počítá především akvizici pracovní síly, řízení a optimalizaci, plánování a strategii, nábor, zaškolovací programy, vzdělávání/ trénink zaměstnanců, reporting a analytickou činnost. Sanjay Sathe, President a CEO RiseSmart zdůrazňuje, že „klíčové je vnímat zaměstnance jako skutečnou investici“.

Všichni známe ze své vlastní praxe, že pokud se s kapitálem nepracuje, nejen že nic nepřináší, ale ztrácí na své hodnotě. Přesně totéž platí pro lidský kapitál. Ještě nedávno v USA 89% manažerů, v Česku to nebude lepší, věřilo, že získání a udržení zaměstnanců je z největší části pouze otázkou peněz. Při výzkumu, který byl realizován rovněž v USA, řeklo 9 z 10 manažerů, že „lidé jsou pro jejich společnost nejdůležitějším aktivem“. Ti samí manažeři postavili „výkony zaměstnanců“ na šesté místo ze 7 klíčových aspektů podmiňujících úspěch jejich podnikání. Sic, zásadní rozpor ve slovech a činech! Sanjay Sathe řekl:“ když přistoupíte k HCM s filosofií ne “co mohu dostat“, ale „co mohu dát“, vytvoříte takové prostředí, ve kterém obě strany, manažeři i zaměstnanci, sklízejí prospěch“.

V rámci revoluce v oblasti HR se odborníci v této oblasti musejí stát inovativními konzultanty s širší zodpovědností za nastavení, zjednodušení a zlepšení celkových zkušeností zaměstnanců a kandidátů. Musejí být daleko více orientováni na inovace, analýzy a, v tom je jeden z největší aspektů současné HR revoluce, na implementaci cloudů a mobilních technologií, aby pracovní zkušenost lidí byla lepší a řešení jejich pracovních problémů a potřeb snazší. Opravdu již nestačí poskytování základního servisu spojeného s řízením lidských zdrojů.

Skvělý výzkum Deloitte University Global Human Capital Trends 2016 založený na zkoumání 7 tisíc firem a HR lídrů ve 130 zemích říká: “HR funkce přijímá novou roli jako správce a designér nových procesů řízení lidí. Mise HR lídrů se vyvíjí z „chief talent executive“ do „chief employee experience officer“. To znamená, že HR musí změnit design v podstatě všeho, co nyní dělá – od náboru přes měření výkonu po zaškolovací programy až k systémům odměňování“. To však znamená investice do rozvoje profesionálních znalostí a schopností pracovníků v HR, a pro ně samotné soustavnou práci na sledování a studování nejnovější trendů a zejména potřeb a hodnot stávajících a potenciálních zaměstnanců.

Priority stávajících a potenciálních zaměstnanců se v poslední době dramaticky mění. V naší práci v Amrop Dr. Kaufmann&Partner se s tím setkáváme denně: „work-life balance“ je naprostou prioritou a, řečeno s Janem Werichem, „lidé raději míň za to, co radši, než vice za to, co neradši“. Výzkum realizovaný nedávno ve Velké Británii na širokém vzorku manažerů a profesionálů v oblasti HR, definoval finanční zajištění až na 6. místě z devíti hodnot, za to však „osobní volba a svoboda“ byla na místě třetím a „respekt a důstojnost“ na místě prvním. S těmito zjištěními jde ruku v ruce to, že stále více lidí chce mít možnost home office, smluvní práce na jednotlivých projektech, částečných pracovních úvazků (podle studie Deloitte, takoví pracovníci tvoří jednu třetinu všech pracovníků – jsou na to naši HR specialisté připraveni?)., využívání sabbatical a chtějí cítit, že jsou vnímání jako partneři, tvůrci hodnot, nikoliv jenom jako lidské zdroje.

Již uvedený průzkum Deloitte uvádí, že „pouze 17% HR týmů je přesvědčeno, že má velmi dobrou znalost produktů jejich společnosti a jejích businessových modelů“. To je varující, protože v novém pojímání práce s lidským kapitálem, HR profesionálové musejí být velmi silně businessově orientovanými experty. Například společnosti jako Airbnb nebo Deckers Brands vytvářejí role jako „chief culture officer“. Goldman Sachs, mající více než 34 tisíc zaměstnanců ve 35 zemích, jasně definuje, že „Human Capital Management je zodpovědný za všechny aspekty získávání, rozvoje a oceňování našich lidí. Každý pracovník v HCM přispívá ke zkušenosti lidí ve firmě. Naši Business Partneři hrají zásadní roli, jsouce partnery našich divizních lídrů, manažerů a zaměstnanců v uplatňování HCM strategií, řešení a poradenství pro každou z našich divizí. HCM seniorní lídři úzce pracují s celofiremním a divizním vedením na identifikaci priorit a řízení integrované, globálně koordinované strategie. HCM je zaměřeno na zajištění toho, že pro každou roli je nalezena ta nejlepší osoba…Budovat diversifikovanou zásobárnu talentů je firemní prioritou…Prostřednictvím široké škály nástrojů včetně HR informačního systému, analýzy lidí, reportingu a technologických řešení, HCM profesionálové zajišťují, že HCM může efektivně reagovat na businessové potřeby“.

Zapracování nového pracovníka do jeho či její nové pozice trvá zpravidla 6 měsíců. To představuje poměrně značné finanční náklady jak již na získání pracovníka, tak na dobu jeho zapracování. „Tlak na výsledky je takový, že už téměř nikdo nedostane rok nebo rok a půl na to, aby pochopil firmu, byznys, trh. Životnost manažera klesla během posledních pěti let ze 4,5 na 3,6 roku v nové manažerské roli. Výsledky od něj všichni očekávají ihned. Bohužel je potřeba připomenout, že 92% manažerů – a to hlavně díky interním předpisům a utajení informací – připraveno být nemůže a ani oni sami se své vlastní přípravě pro novou roli dostatečně nevěnují. Příprava do nové manažerské role je obecně podceňována na obou stranách – v organizacích i u samotných manažerů. (časopis HR Forum, leden 2017)“. Je to trošku podle hesla „nemožné ihned, zázraky do tří dnů“. Jakoby se ztrácelo uvědomění si, že náklady spojené se ztrátou dobře pracujícího zaměstnance/manažera jsou vysoké a že je daleko smysluplnější a spásonosné investovat do lidského kapitálu než do rozšiřování lidských zdrojů.

Pracovní trh v České republice je jednak díky velmi nízké nezaměstnanosti, jednak kvůli jeho celkovému stárnutí velmi kompetitivní (jen se podívejme, kolik tisíc kvalifikovaných pracovníků chybí v automobilovém průmyslu, který je pro naši ekonomiku klíčový – jenom pokud jde o vysokoškolsky vzdělané pracovníky, to činí 800 osob). Jak říká již zmiňovaná studie Deloitte University: „V soutěži o získání kvalitních lidí, organizace bojují o špičkové talenty ve vysoce transparentním pracovním trhu a stávají se laserově zaostřeny na svůj externí zaměstnanecký brand. Manažeři podporují digitální technologie, aby inovovali pracovní prostředí, soustřeďujíce se na diversitu a zapojení lidí jako business strategii, a činit toto bez silné vzdělávací kultury, znamená neúspěch.“

Ano, hlava je kapitál. Ale každá hlava: soustředit se jenom na nejšpičkovější pracovníky je chyba. Každý je talent, je však třeba správně pochopit, pro co talent má a kde může firmě přinést přidanou hodnotu. Před HR stojí nesmírně náročná, ale zároveň velmi zajímavá doba plná výzev: vždyť je krásné vidět, jak správná kapitálová investice přináší zisk, tedy rozvoj businessu mé organizace a posílení jejího postavení na trhu, jak v businessu samotném, tak na trhu práce. Nejste na to, HR specialisté, ale i linioví manažeři sami, neváhejte využít podpory specializovaných konzultačních společností. I to je dobrá kapitálová investice s vysokým ROI – return on investment.

JUDr. Ivan Chocholouš

Partner

Amrop Dr.Kaufmann&Partner