Jak poznat toho pravého, tu pravou?

Jeden z Murphyho zákonů říká: „Žena neví, co chce a nedá pokoj, dokud To nedostane. A když To dostane, tak s ní není k vydržení“. Pan Murphy byl poněkud sexistický a rozhodně ne spravedlivý k ženám. Ale faktem je, že v rámci executive search se někdy setkáváme na straně klientů s podobným přístupem, jaký popisuje Murphy: proč tomu tak je? Pojďme se pokusit najít odpověď.

Kdysi jsem v jedné přednášce s velkou mírou nadsázky řekl, že by firmy při definování profilu ideálních kandidátů měly nejraději mix Einsteina s jeho mimořádnou inteligencí, Ramba s jeho odolností proti stresu a schopností překonat každou překážku a Belmonda s jeho odzbrojujícím charismatem.

Realitou je, že popisy práce pro jednotlivé pozice jsou si v různých firmách podobné jako vejce vejci. To je do určité míry pochopitelné, protože kvality manažer ve výrobě v automobilovém průmyslu má skutečně velmi podobné úkoly ať je kdekoliv. Přesto však i tady jsou rozdíly dané strukturou firmy, stupněm jejího rozvoje, celkovou performance atd. Ty se však projevují mnohdy velmi málo. Co je však více zarážející, že velmi podobné jsou si i profily ideálních kandidátů. Ty by přece měly velmi silně reflektovat kulturu firmy, její hodnoty, vizi a misi i celkový způsob managementu. A místo toho, opět s nadsázkou, profily vychází z modelu „ERB“. Jak je to možné? Možná i proto, že podle studie Global Human Capital Trends 2016, kterou jsem zmiňoval již v předchozím článku našeho cyklu, zpracovanou Deloitte University Press, se konstatuje, že „méně než 12 procent společností věří, že skutečně rozumí své kultuře a méně než jeden ze tří vrcholových manažerů (28%) deklaruje, že rozumí organizační struktuře jejich organizace“.

Je třeba začít od Adama, protože vše souvisí se vším. Aniž bychom chtěli být akademičtí, opakování je matka moudrosti, a tak si připomeňme samotný základ definování potřeb organizace i v oblasti lidských zdrojů, resp. lidského kapitálu:

Někdy se nám zdá, že definovat misi a vizi jsou zbytečná slohová cvičení. Jistě, jestliže se k nim přistoupí formálně, pak ano. Za naprosto geniální vyjádření „mission statementu“ považuji definici, kterou používal hotelový řetězec Ritz-Carlton: „Dámy a pánové, sloužíme dámám a pánům“. Je v něm vše: jaký je náš business, kdo je náš zákazník, jaký k němu máme vztah a jaký máme přístup k našim zaměstnancům. Je-li brainstorming nad otázkami, které celá strategická kaskáda vyvolává, veden správně, velmi nám pomůže pochopit, že ten popis práce, který používáme již řadu let včetně standardního profilu uchazeče, je překonaný a potřebujeme úplně jiné lidi s jinou baterií kompetencí a osobnostním profilem.

A opět si dovolím citovat studii Deloitte: „Jak se společnosti snaží stát se více „hbitými (agile)“ a orientovanými na zákazníka, mění svoje struktury z tradičních modelů založených na funkcích a hierarchii na vzájemně propojené, flexibilní týmy“. Podle uvedené studie 92% vrcholových manažerů považuje nový organizační design za vrcholnou prioritu. Avšak jenom 14% těchto manažerů věří, že jejich společnosti jsou připraveny efektivně re-designovat jejich organizaci. To vše svědčí o tom, že se mění kompetenční modely jednotlivých pozic ve společnostech, které chtějí jít s vývojem a zachovat, ba rozvíjet svoji konkurence schopnost. „Úspěšná společnost se mění dříve, než musí (Jonas Ridderstrale) a „Všechno je ve stavu změn; nic nepřetrvává. Neusilujeme o stálost.“ Masatoshi Naito, Matsushita Corporation

Jsou na změnové myšlení připraveni specialisté v HR/HC? Velmi často daleko lépe než linioví manažeři, kteří se mylně domnívají, že definovaní potřeb v oblasti lidských zdrojů, resp. human capital, je věcí oddělení lidských zdrojů. Omyl, primární zadání musí přicházet od liniových manažerů: oni přece musejí nejlépe vědět, co jejich organizace potřebuje, aby mohla naplnit klíčové změny – viz výše. Opravdu vše souvisí se vším.

V současném vysoce konkurenčním globalizovaném světě, kde existuje pouze jedna rychlost „rychleji“, je změna jediná konstanta. Jsou změny dlouze připravované, jsou změny vyplývající z fúzí a vynucených organizačních změn, ale v současném velmi vzájemně propojeném světě se stále častěji objevují změny zvané „černé labutě“, tedy změny, které mají sice nízkou pravděpodobnost, že se objeví, ale o to větší mají dopady. A na to musejí být firmy, které chtějí být úspěšné, připraveny především v oblasti lidského kapitálu.

Samozřejmě, že vždy je dobré čerpat z vnitřního reservoáru lidských zdrojů, ale ne vždy to je možné, a někdy je velmi žádoucí, aby do firmy přišla nová krev. Ať pro první nebo druhou variantu platí doporučení Deb Cuppa, Senior Vice Presidenta a Generálního ředitele pro businessovou linii v oblasti lidských zdrojů společnosti SAP: “než se soustřeďovat na ty, kteří podávají vrcholové výkony (top performers), přemýšlejte o každém jako o talentu“.

V naší praxi se setkáváme s tím, že zejména linioví manažeři nemají potřebnou kompetenci ve vedení pohovorů s kandidáty na jednotlivé pozice, a tak se může snadno stát, že z různých důvodů ten nejlepší uchazeč sítem pohovorů neprojede. Jaké jsou nejčastější chyby při pohovorech:

  • Selektivní vnímání
    • To, co si vybereme, je určeno našimi vlastními zkušenostmi, osobností a motivací
    • Může resultovat v zaměření na nevhodné stimuly a ignorovaní informací, které jsou výstižné a důležité
  • Halo efekt
    • Kandidát dělá velmi silný dojem, jakmile vstoupí do místnosti
    • Dobrý první dojem má tendenci positivně ovlivňovat interpretaci všeho dalšího
    • Tazatelé se budou snažit dostat positivní informace potvrzující první dojem
    • Platí i pro negativní první dojem > Horns (rohy) efekt
  • Přijímání lidí, kteří jsou jako my
    • Přirozená tendence ztotožňovat se s lidmi jako jsme sami, a kteří s námi sdílejí několik společných znaků
  • Stereotypizace
    • Nejnebezpečnější chyba
    • Může zásadně ovlivnit výběrová řízení
    • V určitých případech může mít charakter diskriminace rasy, pohlaví nebo sexuální orientace či dokonce náboženského vyznání
    • Kandidátovi jsou automaticky připisovány znaky, které jsou považovány za společné pro danou skupinu
  • Vytváření předpokladů a navádějící otázky
    • Tazatelé vnucují svůj osobní pohled na řešení konkrétních situací
    • „jistě se mnou souhlasíte, že kuřecí řízek je levicové jídlo“
  • Efekt kontrastu
    • Kandidáti mohou být tazateli v pohovoru hodnoceni lépe, než by si zasloužili, protože je předcházeli nedostateční uchazeči a díky kontrastu se zdáli být lepší, než ve skutečnosti jsou
    • Přesto je lepší snažit se vidět všechny relevantní kandidáty v krátkém časovém sledu
    • Jasný systém hodnocení by měl tomuto efektu předejít
  • Rychlé rozhodování
    • „vyznám se v lidech, stačí mi pět minut a ví, na čem jsem“
    • Počet stimulů je limitován, stejně tak množství relevantních informací
    • První dojem je významný, ale ušetřených pár minut může znamenat ztrátu statisíců

Mějme pořád na paměti, že nehledáme nejlepšího kandidáta pro manažera, ale pro naplnění mise, vize, strategických cílů i operativních úkolů společnosti. A v této souvislosti musí být HR/HC specialisté velmi na výši, aby dokázali celý proces moderovat a případně liniové manažery usměrňovat. Studie Deliotte říká, že „pouze 17 % HR týmů deklaruje, že mají velmi dobrou znalost produktů a modelů zisku jejich společností“. To je velmi málo. Dnes organizace s vysokým dopadem řízení lidských zdrojů na jejich celkový výsledek mění svoji mentalitu „dodavatele služeb“ na roli konzultantů hodnoty talentů, organizačního designu a zkušeností zaměstnanců (Josh Bersin, David Mallon, Brenda Kowske).

Ukončeme dnešní díl citátem velkého guru managementu Jacka Welche: „ čas, který člověk mohl věnovat lidem, nebyl v žádném dni ani roce dostatečný, ať ho bylo sebevíc“.

JUDr. Ivan Chocholouš

Partner

Amrop Dr. Kaufamann & Partner