Tým vs. Klub sólistů

Chris Adams, Vin, Chico, Bernardo O´Reilly, Lee, Harry Luck a Britt. Sedm statečných. Kdo by neznal nejlepší western všech dob, natočený v roce 1960! Cílem tohoto článku však není zabývat se filmovou historií, ale zamyslet se nad tématem v současné době stále žhavějším: fungování týmů a jejich přínos ve srovnání s klasickou organizační strukturou postavenou na individualitách, které se spojují k dosažení určitých cílů. Sedm statečných je skvělým příkladem toho, jak se sedm sólistů přetaví v efektivně fungující tým.

V článku „Nová věda budování skvělých týmů“ autora Alexe Pentlanda uveřejněném v Harvard Business Review v roce 2012 se uvádí: „v MIT Human Dynamics Laboratory jsme identifikovali složitě měřitelné skupinové dynamiky, které charakterizují špičkově fungující týmy – jsou to ty, které jsou obdařeny energií, kreativitou a sdíleným závazkem dalece překonat jiné týmy“. Vzpomeňte na oněch Sedm statečných: jako celek měli energii, byli kreativní a, byť jejich individuální motivace byly různé, jako tým měli jasný cíl: uspět a porazit Calverovu bandu. Cesta ke sdílení tohoto cíle nebyla přímočará, ba dokonce se zdálo, že oněch sedm mužů zůstane sólisty a nebudou jednat jako stmelený tým, ale díky jasnému leadershipu Chrise, dobře komunikované misi i vizi a působení přesvědčených se nakonec podařilo sedm sólistů stmelit v tým a sdílet jednotný cíl.

Nastává doba týmová. Podle studie Global Human Capital Trends 2016, vydané Deloitte University Press, 92% společností věří, že změna designu/struktury organizace je velmi důležitá nebo důležitá. Mnoho společností již odešlo od struktur postavených na funkcionalitách: jenom 38% všech společností a 24% velkých společností s více než 50.000 zaměstnanci je dnes organizováno podle funkcionalit. Studie dále uvádí: “tento nový typ organizace, který nazýváme „síť týmů“, přesahuje koncepty nepraktické, těžkopádné éry matrixové organizace šedesátých let“. Ve své praxi se často setkávám s požadavkem, aby se kandidáti uměli pohybovat v matrixové organizační struktuře, která i po několika desetiletích je stále „in“ v řadě, zejména tradičních společností. Při rozhovorech s manažery z různých oborů často slyším, jak matrixová struktura znejasňuje dělbu kompetencí, nepřibližuje fungování organizace k zákazníkům, ba naopak, prodlužuje reakční dobu na požadavky trhu a zákazníků. Týmová struktura naopak odpovídá rychlosti a možnostem 21. století: je charakterizována vysokou delegací kompetencí, silnou komunikací a rychlým tokem informací. Již když jsem byl v roce 2000 na kurzu na Stanford University v USA, jeden z guru nové doby ze Silicon Valley nám opakovaně říkal: „je jenom jedna rychlost – rychleji“. Tato pravda platí dnes ještě více než v roce 2000.

Ve své knize Team of Teams, generál Stanley McChrystal, který velel operacím v průběhu irácké války, popisuje, jaká zásadní opatření přijal po úspěších Al Kaidy: decentralizoval zodpovědnost na vysoce trénované a kompetencemi vybavené týmy a vytvořil skupinu, která centralizovala informace a operace v reálném čase, a poskytovala všem týmům v reálném čase přesná data o válečných aktivitách, kdekoliv se uskutečňovaly. Taková změna neznamená rozvrácení struktury armády, v našem případě, společností, firem, ale jasnou orientaci na co nejefektivnější dosažení stanovených cílů. Po splnění úkolů se týmy, resp. jejich jednotliví členové, vrací k domovským jednotkám, abychom zůstali u vojenské terminologie.

Týmy jsou přirozenější než hierarchická organizace a také produktivnější. Díky digitální revoluci nemusejí být ani na jednom místě: mohou využívat sítí, aplikací a dalších komunikačních vymožeností dneška, fungovat vysoce efektivně, a, aniž by byly fyzicky spolu, přesto si mohou vybudovat svoji kulturu. A jak původně řekl Peter Drucker a slavným učinil Mark Fields, President Fordu: „kultura si dává strategii k snídani“. Můj názor je, že kultura je sice primární, ale měla by žít se strategií v symbióze, nikoliv ji „požírat“. Jak jednota kultury a strategie může velmi úspěšně fungovat, ukázal fotbalový tým Islandu v kvalifikaci a na samotném EURO 2016: Island má 330 tisíc obyvatel, tudíž byl nejmenší zemí, pokud jde o populaci, která se kdy kvalifikovala na takový turnaj. A tam si její tým vedl nad očekávání. Proč? Jak řekl devětadvacetiletý Ari Skulason: „vždy nastupujeme s vizí vítězství, a to je cíl a myšlenkové nastavení všech členů týmu: vždy si jdeš pro tři body“. Islandský tým, nemaje ve svém středu světové hvězdy, jako například Holanďané, tyto přesto dokázal dvakrát porazit. Jasný důkaz, že silná kultura týmu, sdílení cíle, podpořeného dobrou strategií, vede k úspěchu a má navrch nad klubem sólistů.

Pro efektivní síť týmů je nezbytné jasné definování mise každého týmu, delegování zodpovědnosti, ustavení silného leadershipu týmu, budování sdílené kultury a nastavení informačních a komunikačních nástrojů, které fungují nejen v rámci jednoho týmu, ale pomáhají propojovat týmy mezi sebou. A opět bych připomněl příklad, kterým jsem začal dnešní článek: Sedm statečných mělo jasnou misi, každý z nich znal svoji zodpovědnost, Chris byl silný lídr a nakonec sdíleli všichni jednu kulturu. A komunikační nástroje mezi týmem sedmi statečných a týmem vesničanů byly nastaveny velmi efektivně.

Sedm statečných byl malý tým. Když zůstaneme u slavných filmů, Tucet špinavců také vypráví o relativně malém týmu (ostatně, další případ, jak se z klubu sólistů stane velmi silný tým). Existuje pojem „Dunbar Efekt“, pojmenovaný po sociologovi Robertu Dunbarovi, který říká, že optimální počet lidí, které může jednotlivec znát dobře a komunikovat s nimi je 150. Naproti tomu je známá slavná věta Jeffa Bezose, CEO Amazonu: „ jestliže vidím více než dvě pizzy k obědu, je tým příliš velký“. Jaká je tedy optimální velikost týmu? Upřímně si, přes všechny vymoženosti digitálního věku, nedovedu představit tým o 150 lidech, i když například na projektu Manhattan Project v letech 1942-1945, pracovalo v USA 130 tisíc lidí, zavázaných k absolutní mlčelivosti, a rozmístěných v 13 různých lokalitách. Odhlédněme od cíle projektu, jímž byl vývoj jaderné bomby, ale zamysleme se, proč se projekt povedlo úspěšně dokončit: ti lidé sdíleli stejnou vizi, byli mimo svoji komfortní zónu, měli silnou sebe motivaci, každý byl zapojen a každý úspěch, byť dílčí, byl ceněn. Když toto přeneseme do dnešních dnů: organizace postavené na týmech fungují efektivněji a výkonněji, což jim dává konkurenční výhodu na dnešních globálních trzích.

Cisco, jedna ze světově nejúspěšnějších a trvale technologicky progresivních společností, považuje organizační model postavený na týmech za fundamentální pro svoji strategii. Samozřejmě, takový model vyžaduje i změnu modelů managementu: například hodnocení a měření výkonu již nesmí být záležitostí dvou hodin jednou, nanejvýš dvakrát za rok, jak je klasický model, ale trvalou metodou práce. A hodnotí se jednoznačně výkon, výsledek, nikoliv rozsah zodpovědností.

Na nedávné světové konferenci AMROP v Aténách, CEO velmi úspěšného start-upu Smarp (Knowledge Sharing Platform), který ročně roste o 100% a funguje ve 20 národnostech a 10 jazycích, Roope Heinilä, jasně řekl, že nové pracovníky nepřijímají na jednotlivé pozice, ale projekty. To je to, co nově příchozí zajímá – účastnit se v týmu zajímavého projektu, který obohacuje nejen společnost, ale i každého člena týmu. Roope chápe, že lidé jsou ve firmě zpravidla tři roky: než je projekt realizován a než obohatí svoji znalost. Doba, kdy lidé prožili celý život v jedné firmě a rostli, někdy, z pozice na pozici, je pryč. Roope postavil svoji firmu na sdílených hodnotách: ta první zní – Měj strach z toho, co prošvihneš, ne z neúspěchu. Další jsou: buď iniciativní, hrdý a ujmi se věcí; pracuj chytře – co nejlepší výsledek s co nejmenším úsilím a investovaným časem; buď týmový hráč, spolupracuj a bav se; dostaň se ze své komfortní zóny a buď positivní a součást řešení. Ejhle, ono to funguje, a Smarp je potvrzením toho, že výsledek práce týmu bude vždy větší, lepší než suma příspěvků jednotlivců, chcete-li sólistů, bez týmové architektury.

Mohli bychom hovořit o tom, zda je lepší tým homogenní nebo heterogenní. Obecně můžeme říci, že složení týmu vždy musí odpovídat danému projektu. Bylo Sedm statečných tým homogenní nebo heterogenní? Všichni byli pistolníci. Tedy homogenní. Ale Britt uměl skvěle vrhat nožem, Chris uměl komunikovat…tak heterogenní? Byl to prostě dobře složený tým pro dosažení cíle. Totéž platí o islandských fotbalistech: všichni umějí hrát fotbal, ale lídrem týmu je třiceti sedmiletý bývalý útočník FC Barcelona Eidur Gudjohnsen a již citovaný Ari je levý obránce. Opět dobře složený tým ke splnění cíle. V takovém týmu má každý jasně stanovenou roli a, i když je třeba nejlepší, sólista, který nedýchá za tým, v něm nemá co dělat. Je lepší se s ním rozloučit, než aby jeho velké ego ničilo celkový výkon týmu.

Začal jsem filmem, také jim skončím. Kdo neobdivoval Tři mušketýry, nejlépe ty zcela původní s Gerardem Barré v roli D´Artagnana? Bylo-li dnešním tématem „Tým vs. Klub solistů“, Tři mušketýři nám dávají odpověď: nebylo větších sólistů než Athos, Aramis, Porthos a D´Artangnan, a přesto, jsouce vedeni sdílenou kulturou a cílem, si přísahali: „Jeden za všechny, všichni za jednoho“.